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有部分具有施工管理和組織經驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業理論知識水平不高;具有理論知識水平的大學生經驗又不足;具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多。
很多項目決策者忽視風險管理，認為它是可有可無的東西。并且認為項目風險管理會增列成本費用，在“少花錢，多辦事”觀念引導下，尤其是在資金短缺的情況下，更多項目決策者不愿在管理項目風險花費投入，而寧愿采用風險自留和風險轉移的辦法。這樣做實際是造成更大的執行風險，不僅項目無績效，還會碰到成本虛增、工期滯后的窘境。
根據能力而不是可用性來分配資源。資源的分配常常是為了清理替補席，而不是出于技能與需求的匹配。更終，這只會破壞項目的成功。
“凡是預則立，不預則廢”，項目計劃的制定對于整個項目運行來說無疑十分重要。在進行產品預研和立項之前應該做好充分的調研工作，調研內容至少應當包括：市場可行性調研、技術可行性調研、經濟及成本可行性調研、知識產權調研。
一是依然存在 “重施工、輕管理”的誤區。項目主要管理者仍然沒有徹底從施工生產型向經營管理型轉變，沒有引導全員參與到成本管理過程中，造成施工項目成本管理道路越走 越窄，成本管理難以取得良好成效。
1.不明確的目標：當目標不明確時，開發團隊是不可能達到客戶要求的。而且，由于上級管理層不會同意也不會支持不明確的目標，該項目成功的幾率微乎其微。因而，項目經理應當通過詢問恰當的問題，從一開始就建立并傳達清晰的目標。
加強制度建設是開展精細化管理工作的前提，建立一套切合企業實際、行之有效的管理制度，既可以從根本上能夠夯實企業管理基礎，又可以減少由于人為因素造成的項目虧損，切實改變目前項目成敗系于項目經理個人能力高低的現象，真實實現公司后臺管控、項目前臺執行，進一步提升項目管理水平和盈利能力。
項目管理資格認證對個體的價值：
就是為什么要做這個項目。做任何事情都是需要有動力的，作為項目管理者需要在開始時就將項目的目的明確出來，透過這個目標才能讓參與項目的人員真心投入，大家朝著一個方向走。
這種手機軟件品種繁多，手機軟件精準定位的應用構造函數和應用范疇被限定在1個較為窄的范圍之內，所重視的因此是應用性。比如用以項目建議書和項目可行性工作中項目評價與經濟發展分析系統、房產開發評定手機軟件，用以設計方案和公開招標環節的概預算手機軟件、招投標管理手機軟件等。
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